Мы играем разные роли. Набор зависит от социальных функций: сын/дочь, мать/отец, муж/жена, друг/враг, руководитель /подчиненный. Игровых пространств, как можно понять по этому перечислению, тоже не мало. Основные — дом (семья), работа (офис), публичная сфера (соцсети). Есть и не такие значительные.
Мы не просто постоянно играем (в процессе и в ситуации). Каждый из нас ведет свою логично обосновываемую игру (долгую или короткую). На работе мы ведем несколько наиболее интересных и сложных игр. Для руководителя крайне важно элементы таких игр распознавать и фиксировать.
Такие игры не обязательно являются саботажем или проявлением нелояльности. Чаще это способ адаптации к среде, защиты собственных интересов, повышения значимости или перераспределения ответственности. Ошибка руководителя состоит в том, чтобы либо не замечать эти игры вовсе, либо видеть в них только угрозу. Некоторые игры могут быть полезны.
🟥 Игра в лояльность. В больших организациях лояльность часто становится самостоятельным ресурсом. Подчиненный демонстрирует не столько результат, сколько правильную интонацию: вовремя соглашается, публично поддерживает решения, транслирует уверенность в руководителе. Такая игра опасна тем, что она приятна руководству, которому комфортно иметь рядом людей, поддерживающих его решения. Конечно, здесь важную роль играют психологические особенности руководителя: кто-то больше подвержен лести, кто-то – меньше. Однако большинство, скорее, попадет в эту ловушку, а не избежит ее. При этом нетоксичная лояльность порой полезна. Включенность в работу на результат и готовность к каким-то уступкам или проявлению корпоративной солидарности может быть ресурсом. Руководителю необходимо найти тонкий баланс.
🟥 Игра в незаменимость. Подчиненный стремится сконцентрировать у себя уникальное знание или навыки, доступ к процессам или контроль над важным участком работы. Со стороны это может выглядеть как высокий профессионализм и преданность делу: человек все знает, быстро решает вопросы, без него ничего не работает. Но за внешней эффективностью скрывается управленческий риск. Организация становится зависимой не от процесса, а от конкретного субъекта. В критической ситуации такой сотрудник может начать торговать своей незаменимостью. Управлять этой игрой сложно. С одной стороны, есть риск загубить инициативность. С другой – поставить в зависимость техпроцессы. Бороться с этим можно за счет институционализации: регламенты, прозрачные зоны ответственности, дублирование компетенций и регулярную сменяемость ролей.
🟥 Игра в беспомощность. Один из самых распространенных способов перераспределения ответственности — демонстрация бессилия, отсутствия необходимого ресурса или понимания. Сотрудник постоянно уточняет очевидное и просит лишних согласований. В результате формально он остается исполнительным, но фактически пытается затянуть процесс и уйти от ответственности на случай провала. Руководитель постепенно втягивается в микроменеджмент, начинает доделывать чужую работу и сам становится узким горлышком системы. Выявлять такие игры нужно на ранних этапах и не позволять закрепиться практике.
🟥 Игра в доступность. Власть руководителя всегда окружена борьбой за «близость к телу». Даже если формальная иерархия прозрачна, внутри организации появляются неформальные правила: кто может быстро донести информацию, кто имеет право на короткий разговор, чье мнение важно, а кто остается за пределами внимания. Подчиненные используют этот доступ как ресурс влияния. Они могут усиливать одни сигналы, ослаблять другие, задерживать информацию, формировать интерпретации событий до того, как руководитель увидит полную картину. Плюрализм мнений в такой игре начинает играть важную роль. А руководитель не может (не должен) допустить, чтобы играли им. Иначе он теряет субъектность.
🟥 Игра в конфликт. Подчиненные нередко используют конфликт как способ повышения собственной значимости. Один сотрудник показывает, что именно он дает результат, другой объясняет провалы сопротивлением соседнего отдела, третий превращает любой рабочий спор в доказательство своей принципиальности. Конфликт в организации может быть разрушительным, но может быть и продуктивным. Через него проявляются скрытые противоречия, нестыковки процессов, реальные интересы участников. Ошибкой было бы полностью гасить такие конфликты. Теплая атмосфера расслабляет. Однако впадать в другую крайность, возможно, было бы еще опаснее. Игры подчиненных неизбежны, потому что организация состоит не из функций, а из людей. Каждый из них имеет свои страхи, амбиции, ресурсы и представления о прекрасном. Там, где есть распределение власти, всегда появляются стратегии поведения вокруг этой власти. Поэтому, если игра неизбежна, лучше знать ее правила и быть тем, кто ведет свою игру, а не оказывается фигурой в чужой.